Author: Future Manager Research Center
En el 70% de las grandes empresas europeas sólo las áreas de recursos Humanos y Compensación están preocupadas por analizar y proponer soluciones en materia de igualdad retributiva, ¿por qué no se hace participe a toda la organización si se trata de un problema que afecta a todos?
En las grandes empresas es cada vez más complicado que exista una diferencia porque hay más vigilancia y supervisión, pero los datos que se manejan en España para alcanzar el equilibrio retributivo de género hablan de 70 años, y 217 según el foro mundial. Estos datos son poco justificables y son el reflejo del ritmo de implantación de las medidas del gobierno.
El impacto económico de la brecha de genero supera los 200.000 millones de euros, lo que equivale al 16,8% del PIB según el séptimo informe de ClosingGap de PwC, y según el último informe retributivo de Korn Ferry, el sueldo total de un hombre puede superar hasta un 9% el de una mujer que desempeñe el mismo puesto.
¿Cómo podemos ir hacia la equidad salarial?
A medida que las mujeres vayan accediendo a posiciones directivas se irá reduciendo la brecha, para esto hay que valorar los puestos de trabajo y analizar a las plantillas a partir de los niveles de responsabilidad o aportaciones definidas de forma objetiva.
También tenemos que incorporar sistemas de medición comparables para poder extraer conclusiones, como la de evaluar las capacidades específicas de los aspirantes para la posición determinada sin incluir ninguna señal de identidad, en un caso de EEUU se comprobó que el 58% de los candidatos para entrevista son mujeres, y el 68% de los finalmente contratados también.
No tenemos que olvidar, que, si el reclutamiento es el punto de partida para fomentar la diversidad en su sentido más amplio, el camino hacia la equidad salarial continua en el desarrollo de carrera. Es importante definir cómo se puede progresar salarialmente en la organización y que elementos participan en esa decisión (el valor del rol en cuanto a su impacto con la organización, el valor que le otorga el mercado y la valoración del desempeño del ocupante).
Hemos hablado de procesos y sistemas para poder acercarnos a una equidad salarial, en su conjunto son herramientas o instrumentos que en materia de equidad salarial son muy bien valorados, ya tengan un carácter penalizador o incentivador, pero hay que recordar que son meros mecanismos de apoyo para incentivar a las organizaciones a pagar justamente.
Si la estrategia o la cultura de la organización no fomentan esa equidad o si no existe una concienciación social y empresarial al respecto, nunca llegaremos a los niveles deseados, ni a crear empresas inclusivas y diversas.
ENGLISH TRANSLATION BELOW:
How to Reduce the Wage Gap Between Men and Women
Author: Jordi Soler – Spain FMA GEC Representative
In 70% of large European companies, only the human resources and compensation areas are concerned with analyzing and proposing solutions in terms of equal pay, why is the entire organization not involved if it is a problem that affects everybody?
In large companies it is increasingly difficult for there to be a difference because there is more surveillance and supervision, but the data that is handled in Spain to achieve gender pay balance speak of 70 years, and 217 according to the world forum. These data are hardly justifiable and reflect the pace of implementation of government measures.
The economic impact of the gender gap exceeds 200,000 million euros, which is equivalent to 16.8% of GDP according to PwC’s seventh ClosingGap report, and according to the latest Korn Ferry remuneration report, the total salary of a man it can exceed up to 9% that of a woman holding the same position.
How can we go towards pay equity?
As women gain access to managerial positions, the gap will be reduced, for this it is necessary to assess the jobs and analyze the workforce based on the levels of responsibility or contributions defined objectively.
We also have to incorporate comparable measurement systems to be able to draw conclusions, such as evaluating the specific capacities of applicants for the given position without including any sign of identity, in a case from the USA it was found that 58% of candidates for interview they are women, and 68% of those finally hired also.
We must not forget that, if recruiting is the starting point to foster diversity in its broadest sense, the path to pay equity continues in career development. It is important to define how salary progress can be made in the organization and what elements participate in that decision (the value of the role in terms of its impact with the organization, the value that the market gives it and the evaluation of the occupant’s performance).
We have talked about processes and systems to be able to approach a salary equity, as a whole they are tools or instruments that in terms of salary equity are highly valued, whether they have a penalizing or incentive character, but it must be remembered that they are mere support mechanisms to incentivize organizations to pay fairly.